In de afgelopen jaren hebben mannen met megalomane ambities absurde conglomeraten gevormd die al even absurde controles vereisen voor hun besturing. De top van fantasieorganisaties die uit de bocht zijn gevlogen, met reclameslogans als naam (in Nederland bijvoorbeeld InHolland, Amarantis en Vestia), bestond onveranderlijk alleen uit mannen. Zij namen typisch mannelijke risico’s en schiepen onder het mom van vrij ondernemerschap een schijnwereld die niet spoorde met de kerndoelstelling van hun bedrijf.
Ook de virtuele (geld)economie, die de hele wereld instabiel dreigt te maken, wordt geleid door mannen. Er bestaat grote behoefte aan mensen die ‘meer gericht zijn op verbetering van het bedrijf of de organisatie als geheel’, vrouwen dus. En graag geen alfamannen meer die gedreven worden door hebzucht, en de behoefte belangrijk te worden gevonden.
Het hele idee dat taken als onderwijs, woningbouw, rechtspraak en politie beter kunnen worden verricht in grote dan in kleine organisaties kunnen we nu wel afdoen als een mannelijk parti-pris. Misschien is de financiering gemakkelijker bij een grote organisatie; maar sturingsproblemen maken dat voordeel al snel ongedaan. ‘Gebrek aan toezicht’ zo heette het bij achtereenvolgende crises, van misdadige misleiding bij Parmalat en Enron, tot de luchtbel op de Amerikaanse huizenmarkt en speculatie met derivaten bij Vestia. Maar in een vijandige omgeving faalt controle altijd: ondanks alle toezicht is nog geen gevangenis ter wereld drugsvrij geworden.
Een baan kan veel meer geven dan loon
Er is al jaren een pijnlijke kloof tussen het beroep dat bedrijven doen op de loyaliteit van hun mensen, en de haaienmentaliteit aan de top. Met Human Resource Management proberen bedrijven het beste in hun mensen naar boven te halen. HRM berust op de terechte veronderstelling dat de arbeidsrelatie geen zero-sum game is. Arbeid is een zero-sum game als mensen voor hun werk van hoog tot laag een rechtvaardig loon ontvangen voor hun inspanningen, als schadeloosstelling voor geleden ontberingen: de voordelen voor bedrijf en werknemer zijn dan gelijk aan elkaar. Maar in dat geval heeft de werknemer heeft er voordeel bij, de kantjes eraf te lopen en op die manier de balans in zijn voordeel te laten doorslaan, wat de baas noodzaakt tot toezicht en controle. Kortzichtige managers controleren hun werknemers steeds intensiever, met behulp van sociale media, inbreuk op de privacy zoals misbruik van medische gegevens, en data-analyse. De loyaliteit van werknemers wordt daardoor ernstig bedreigd.
Maar als je baan de moeite waard is en je je daar met hart en ziel voor inzet, ontvang je veel meer dan loon: plezier, bevrediging, vriendschappen, en een bijdrage aan de vorming van je identiteit. Daarmee is niets mis: veel mensen zoeken dat soort bevrediging en velen zouden niet op een andere manier kunnen werken. De baas hoeft niet te controleren op tijdschrijven (hij zou jou daarmee zelfs demotiveren), maar toetst alleen op output: de kwaliteit en kwantiteit van het afgeleverde werk. Maar deze werkhouding staat wel in schril contrast met de bonuscultuur aan de top, en vooral met de officiële rechtvaardiging die daarvoor wordt gegeven: dat mensen zich meer inspannen naarmate juist de geldelijke waardering beter zou zijn (dus daar juist wel zero sum).
Een wereld van verschil
Bonuscultuur en zijn rechtvaardiging worden aangejaagd door een Amerikaans systeem waarin aandeelhouders de macht hebben en daarom verhoging van de aandeelhouderswaarde het hoogste doel van de bedrijfsleiding zou zijn. Omdat aandeelhouders managers naar voren schuiven die hier bijzonder goed in zouden zijn, ontstaat een managerskaste die zichzelf verheven acht boven het werkvolk. Nu de afgelopen tien jaar de beloningen voor het management door het plafond zijn gegaan, ontstaat steeds meer verzet. Binnen bedrijven begint de tegenstelling tussen management en de gewone werknemer te schuren; in een samenleving waarin jongeren steeds moeilijker aan een baan komen, wordt ook de vraag gesteld wat al die veelverdieners dan wel voor de maatschappij hebben betekend.
Bij de aansturing van organisaties maakt het een wereld van verschil of mensen zich inzetten voor de inhoud van hun beroep, of voor het geld. Het is het verschil tussen vertrouwen en wantrouwen als organisatieprincipe, twee benaderingen die niet goed met elkaar te verenigen zijn. Wantrouwen maakt projectnummers en tijdschrijven noodzakelijk. Het management stuurt met andere woorden op input, waarvoor controle essentieel is. Bij vertrouwen stuurt het management op output, waarvoor primair een kwaliteitsbeoordeling is vereist.
Sturing, een obsessie
Wantrouwen als organisatieprincipe schiet steeds meer tekort doordat controle zo vaak faalt, met – naarmate de belangen groter worden, denk aan de Amerikaanse subprime hypotheken of toetreding van Griekenland tot de Euro – steeds ernstiger consequenties. Het is als in het strafrecht: strenger toezicht – strenger straffen, een model dat in de VS ad absurdum is doorgevoerd en dat daar ontwrichtend heeft gewerkt.
Wantrouwen en controle als organisatieprincipes zijn nog om een andere reden uit de tijd: ze zijn te duur. ‘Sturing’ wordt een obsessie en een steeds meer onhaalbaar doel. Naarmate een organisatie groter wordt en uit meer lagen bestaat nemen de beheerskosten toe. In grote ziekenhuizen wordt steeds meer gepland, met als motief dat dure apparatuur zo efficiënt mogelijk moet worden gebruikt. Maar misschien wordt die planningsorganisatie al met al wel duurder dan het apparaat, niemand die dat nagaat. Het onderwijs moest in de afgelopen decennia steeds sterker worden ‘aangestuurd’, bij gebrek aan vertrouwen in de man of vrouw voor de klas, en het is bijna aan beheer ten onder gegaan. In Nederland is de politieorganisatie geëxplodeerd. Sinds 1994 is het budget gegroeid met 120%, veel groter dan de groei van het aantal personeelsleden (44%); en dat terwijl het percentage opgeloste misdrijven nauwelijks is gestegen (van 18 naar 22%). In de categorieën ‘leiding en overhead’ en ‘ondersteuning’ zit inmiddels 45% van de personeelssterkte.
Vertrouwen is noodzakelijk voor economische groei
Al in 1995 betoogde Francis Fukuyama in zijn boek ‘Trust’ dat vertrouwen noodzakelijk is voor economische groei. Sindsdien hebben inhalige managers en bedrijven de basis voor vertrouwen tussen mensen in het economisch verkeer (en dus ook economische potentie) ondermijnd. Gelukkig komt er nu een tegenbeweging op gang. De meest verantwoordelijke bedrijven proberen maatregelen te nemen tegen speculatie met hun aandelen: ze willen over tien jaar ook nog bestaan, en proberen aandeelhouders met hetzelfde lange-termijn perspectief aan zich te binden. Er zijn al CEO’s die uit zichzelf hun inkomen matigen, om hun medewerkers niet te demotiveren. Er komen bovendien steeds meer mensen met een intrinsieke motivatie voor hun werk (dit hangt samen met opleidingsniveau); zij kunnen alleen op basis van vertrouwen worden aangestuurd. Zelfsturende teams, waarin medewerkers gezamenlijk verantwoordelijkheid krijgen voor het eindproduct, zijn niet altijd een succes, maar zijn wel succesvoller wanneer er voldoende hoger opgeleiden in het team zitten.
Innovatie, waarvan ons werelddeel het moet hebben (zie later), is zelfs nauwelijks mogelijk zonder een basis van vertrouwen in de organisatie: innovators hebben ‘scharreltijd’ nodig om productief te zijn, tijd waarin zij ‘niets’ lijken te doen maar waarin hun ideeën moeten rijpen. De groeiende beweging van MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) benadrukt ook de intrinsieke motivatie bij het werk. Het is van onschatbare waarde wanneer een organisatie is gebaseerd op vertrouwen. Het maakt beheer veel eenvoudiger, en verhoogt de output, zeker in kwalitatief opzicht.
Dit artikel bestaat uit de volgende onderdelen:
Inleiding: ziet de toekomst er somber uit?
Trend 1. Vrouwen gaan de toekomst bepalen
Trend 2. Organisaties worden gebouwd op vertrouwen
Trend 3. Nieuwe sociale verbanden zijn in opkomst
Trend 4. Duurzaamheid als breed gedragen doel
Trend 5. Decentralisatie van de industrie in een biobased society
Trend 6. Kleinschalige energievoorziening
Trend 7. Europa was, is en blijft een van de belangrijkste kennisleveranciers ter wereld
Conclusie: think global, act local