Het probleem komt overal ter wereld voor: hoe succesvolle R&D in te richten in een samenwerking tussen onderzoeksinstellingen en het bedrijfsleven. Met twee zeer verschillende culturen. Elk met zijn eigen regels en eigen maatstaven voor succes. Publicatievrijheid in de onderzoekswereld versus geheimhouding tot een patent is verleend in het bedrijfsleven. Terwijl beide toch elkaar nodig hebben voor succesvolle R&D: bedrijven kunnen alleen innoveren door wetenschappelijk onderzoek; universiteiten kunnen hun vindingen alleen toepassen en marketen door het bedrijfsleven.
Vertrouwen is doorslaggevend
Willen we in één woord de kritische succesfactoren samenvatten, dan is dat vertrouwen. Voor samenwerking in succesvolle R&D moeten partijen elkaar vertrouwen. Vertrouwen moet worden opgebouwd. Manieren om dat te doen zijn sterk afhankelijk van de nationale cultuur. Onderdelen van vertrouwen zijn wederzijds respect, gedeelde toekomstvisie, innovatief werk, openheid en korte lijnen.
Wederzijds respect
Een industrie die samenwerking zoekt zal moeten begrijpen dat de doelstellingen van een universiteit (kennis vermeerderen) anders zijn dan die van het bedrijfsleven (geld verdienen). De industrie is geneigd tot geheimhouding, maar academisch onderzoek is alleen maar mogelijk door veel contacten met collega-onderzoekers en publicatievrijheid. De oplossing is dat de universiteit alle vrijheid heeft om de onderzoekresultaten te publiceren, maar pas nadat het bedrijf een patentaanvraag heeft kunnen doen. In de praktijk werkt dit prima met een wachttijd van circa 6 maanden. Belangrijk is ook dat partijen die zaken doen waar ze goed in zijn, en dat ze ook alle vrijheid krijgen om zelf te bepalen hoe ze het onderzoek inrichten en uitvoeren. Een bedrijf moet een universiteit bijvoorbeeld niet vragen een productieprobleem in de fabriek voor hen op te lossen. Dat moeten ze zelf doen.
Gedeelde toekomstvisie
Alle betrokkenen moeten het onderzoekwerk belangrijk vinden voor de toekomst; economisch, ecologisch en/of maatschappelijk. Ze moeten het eens zijn over de doelstellingen, en er moet voor alle partijen iets uit het onderzoek te halen zijn.
Innovatief werk
De samenwerking moet een vernieuwend karakter hebben. Die vernieuwing kan liggen in het gehoopte resultaat, de te ontwikkelen kennis of de manier waarop het onderzoek wordt gedaan. Routinewerk is uit den boze.
Openheid
Openheid is één van de moeilijkste aspecten van de samenwerking tussen bedrijven, universiteiten en overheden. Geheimhouding voor buitenstaanders is natuurlijk aanvaardbaar. Dat regelen de partijen dan ook in een samenwerkingscontract. Maar kennis met elkaar delen binnen het contract – het lijkt vanzelfsprekend, maar is het vrijwel nooit. De industrie wil het liefst helemaal niets vertellen aan de onderzoekers van de universiteit. ‘Zoeken jullie maar naar de antwoorden op onze vragen, we vertellen niet hoe het werkt in onze praktijk en je hoort wel wanneer je kunt stoppen met het onderzoek.’ Zo’n eenrichtingverkeer is natuurlijk onhoudbaar. In een productieve samenwerking zijn alle partijen volledig op de hoogte van elkaars werkwijzen, fouten, resultaten en bedenkingen. In zo’n situatie komen dus ook bedrijfsgeheimen en revolutionaire nieuwe ideeën aan de orde die je liefst in eigen huis zou willen houden. Om de samenwerking tussen bedrijf en universiteit te laten slagen is het ook zeer verstandig dat beide partijen aan hetzelfde onderwerp werken. Liefst met teams die gelijkwaardig zijn aan elkaar. Een verhouding waarbij het bedrijfsleven bestelt en de universiteit moet leveren, werkt moeizaam. Dan heeft het bedrijf geen inzicht in de praktische problemen bij het onderzoek. Elkaar beconcurreren mag ook, mits men open en eerlijk de resultaten met elkaar deelt.
Korte lijnen
Dit is misschien alleen goed mogelijk in nationale culturen waarin hiërarchie geen grote rol speelt. Het idee is dat het onderzoek beter verloopt als de betrokken onderzoekers direct met elkaar kunnen overleggen zonder voortdurende tussenkomst van hun manager of een controlerende instantie. Wij zijn Nederlanders, in ons land werkt dit model goed – maar we zijn ons ervan bewust dat dit misschien wordt bevorderd door specifieke omstandigheden. Ons land is klein en daardoor zijn veel communicatielijnen kort en productief. We zitten echt bij elkaar aan tafel. Nederlandse universiteiten kennen de functie van buitengewoon hoogleraar, een deskundige die zowel werkt in het bedrijfsleven of bij een maatschappelijke organisatie, als aan een universiteit of hogeschool. Die functie vertegenwoordigt als het ware wederzijds respect en onderling vertrouwen in optima forma. En Nederlanders gaan op een betrekkelijk informele manier met elkaar om. Zij zijn vrij snel geneigd initiatief te nemen, en niet uitsluitend af te gaan op wat de baas ervan vindt. Nederlanders gedragen zich met andere woorden tamelijk zelfstandig, wat de snelheid van communicatie bevordert. Onder die omstandigheden lukt een samenwerkingsmodel met wederzijds voordeel op basis van onderling vertrouwen en vrijwillige samenwerking vrij aardig – als men elkaar tenminste kent. Maar vertrouwen moet dan niet worden beschaamd.
Succesvolle R&D in Europa
Veel projecten op Europese schaal kunnen alleen worden uitgevoerd door onderzoekers en bedrijven van meerdere nationaliteiten. Dat is zelfs een harde eis bij Europese projecten. Maar al de genoemde voorwaarden gaan veel minder op bij Europese samenwerking. De Eurocrisis legde het tekort van Europa op dit punt feilloos bloot. Hier botsten niet alleen de financiële posities van landen, maar ook en vooral hun culturen. De vasthoudendheid waarmee Duitsers, Finnen en Nederlanders eisten dat hun geld terug zou komen, kan alleen goed worden begrepen tegen de achtergrond van diep wantrouwen over de manier waarop Zuid-Europeanen zaken doen met elkaar. En toch eist Europa samenwerking in Europese R&D projecten.
Het resultaat is niet altijd positief. In Europees verband zien we vaak zeer langdurige onderhandelingen, met uitgebreide bepalingen over de verdeling van de rechten bij uitkomst X, Y of Z. Het frustreert bij voorbaat het onderlinge vertrouwen en gaat veel te veel uit van voorspelbaarheid van de resultaten van het onderzoek. Het leuke van onderzoek is immers dat het nog wel eens totaal onverwachte uitkomsten geeft. In een uitputtend contract voor samenwerking is dan net díe uitkomst niet geregeld, waardoor de kans op ruzie over de vraag wie met het resultaat verder mag werken, levensgroot is. De vraag, hoe succesvolle R&D in Europa te organiseren, staat voor ons nog levensgroot open.
Deze column is een bewerking van een paragraaf uit het boek ‘Groene Groei, Naar de maatschappij van 2040’, door Alle Bruggink, Diederik van der Hoeven en Paul Reinshagen.